2005 年，保罗·奥特里尼成为美国首屈一指的半导体设计与制造商英特尔的新任首席执行官。他是公司历史上第一位没有工程背景的首席执行官。不久之后，奥特里尼与史蒂夫·乔布斯展开讨论，确定英特尔是否为苹果机密且极具革新性的新项目——iPhone 制造所需的芯片。最终，奥特里尼拒绝了。他认为初期成本过高而预期销量太低。自那以后，苹果已经售出了 23 亿部 iPhone。英特尔彻底错过了由苹果引发的移动计算革命，并让英特尔在各个领域的竞争对手，包括三星、台积电（TSMC）及尤为重要的是 ARM，占据了英特尔曾经的地位。
同样是在奥特里尼接手英特尔的那一年，詹姆斯·麦克纳尼担任了波音公司的新任首席执行官，波音是美国唯一一家大型客机制造商和NASA以及五角大楼的关键承包商。与奥特里尼一样，麦克纳尼是一名工商管理硕士（MBA），而非工程师。虽然他并不是历史上第一个领导这家百年公司的非工程师人士，但他却是第一位没有任何航天经验的人。为了削减成本，麦克纳尼决定不对新飞机进行设计和制造，而是对公司的主要机型 737 进行改进以成为新的改进型 737 MAX。十年后投入服务不久这两架改进后的飞机毫无预兆地在起飞后坠毁，造成共 346 人死亡。原因是波音公司在未向飞行员披露的情况下做出了一系列复杂且致命的设计选择，以便维持仅仅是旧机型升级而非全新设计的产品营销虚构说法，这在事后看来，相比重新培训飞行员所需承担的相对微不足道的任务显得更加复杂。
当奥特里尼和麦克纳尼接手之际，太平洋彼岸另有另一位首席执行官结束了任期。永冨浩于 1999 年成为索尼的首席执行官，负责日本最具创新力的消费电子及娱乐公司。该公司在连续三位创始工程师长期掌舵下，从二战废墟中的一家收音机修理店成长为全球性集团，为世界带来了随身听、CD 和 PlayStation 等众多尖端电子产品。永冨浩是第一位不是工程师出身的首席执行官。他决定对公司进行重组，使其“摆脱昔日辉煌和创始人阴影”，采用现代管理技术和结构。在他的离职后，索尼没有生产出任何新的变革性电子产品。
自 2021 年以来，英特尔的收入下降了三分之一。自 2018 年以来，波音的收入下降了四分之一。索尼的收入自 2008 年来没有实质性增长。公司停滞或失误很容易察觉。但要确定这些失败是否说明组织功能障碍，还是任何胜任的组织都会面临的暂时挫折，则需要一次仔细深入的调查。如果失败的原因可以追溯到糟糕的战略或结构上，那么其起源可能早于几十年前就已形成。值得注意的是，在三个处于完全不同领域的现代高科技公司似乎一上台任命技术传统知识之外的外行者领导时，都做出了灾难性的战略错误。她们不可能是全球经济中的唯一案例。
21 世纪软件创始人寻求改变社会、打造庞大商业帝国或实现科幻小说般的技术壮举的独特活力，一方面在公众心目中夸大了软件在整个经济中所做的贡献，另一方面也掩盖了许多其他经济部门被僵化死企业控制的事实。每个人都关注英伟达NVIDIA 或 OpenAI 生产的最新芯片和聊天机器人，但是化学工业有什么进展？制冷技术的最新创新是什么？我们找到癌症的治愈方法了吗？或者室温超导体？那些非软件公司在整天做什么？
当代公司的不同目标
公司将自身推入无关紧要状态的问题经常简化为归咎于 MBA，但这一解释并没有揭示全部。尽管英特尔的奥特里尼和波音的麦克纳尼都是 MBA，但索尼的永冨浩只是在日本完成大学教育的职业经理人。杰弗里·伊梅尔特，一位 MBA，在 2001 至 2017 年期间负责领导通用电气公司急速下滑。然而他那位闻名遐迩的前任杰克·韦尔奇却被认为应当承担同等责任——他却有化学工程博士学位。西屋，曾经的美国工业集团，在建造核反应堆方面有着重要业务，在 1990 年代进行了一次看似荒谬且最终致命的转型，成为一个媒体公司。促成这次转变的人迈克尔·H·乔丹受过化学工程师的训练——同时他也曾是麦肯锡合伙人。
相反，问题看起来是由一种关于公司本身是什么、其目标为何以及哪些措施适用或不适用于达成这些目标的特定思维模式所引起的。简化地来看，我们可以认为公司旨在创造价值并通过捕获部分创造的价值作为财务利润来维持自身。当高层管理人员、董事会成员及大股东通过和为了底线来管理公司时，他们操作基于这样一种假设，即公司只是用于捕获利润的工具。结果是，创造价值这个艰难且全面的问题——每个公司独有的问题——就被忽略了。它被视为一个永久解决的一次性问题，不再值得关注或投入资源；据报道，在波音，高级工程师被告知他们不再被需要，因为波音的产品已经“成熟”，好像进一步的飞机进步再无可能出现。取而代之的是通过削减成本及其他各种提高效率或吸引投资者的方式提高利润边际和股价。这种思维方式似乎在美国有影响力的金融界主导地位，并可能称为“股东资本主义”。
另一种有别却又逐渐兴起的思想被称为“利益相关者资本主义”，由像世界经济论坛的克劳斯·施瓦布Klaus Schwab之类的经济学家提倡，并通过如“环境、社会和治理（ESG）”或“多样性、平等性和包容性（DEI）”等措施制度化。这所学校的理念实质上教导说，公司所能创造的价值不仅限于为股东提供的财务价值或为客户提供的有用产品，还包括对公司员工自身、整个社会、政府乃至自然环境的无形价值。公司可以通过动员其管理者和员工参与与公司独特专长或产品无关问题的解决努力来合法创造价值。实践中，这意味着公司主要尝试模仿新时尚或实施未加区别的流行智慧。
确实存在一种思想流派认为，公司应该通过专业化及产品突破性改进尽可能多地创造价值。然而，这种观点似乎主要局限于硅谷的软件工程师，仅半制度化通过像Y Combinator这样的组织，或围绕特别成功的初创创始人和风险投资者的个人崇拜中。除了软件和少数组织由前软件企业家已建立的新市场参与者领域外，创造更多独特且具体的价值最多只在捕捉更多利润或通过社会意识企业贡献社会无形价值之后成为次要关注点。
这意味着当今大部分现代经济体甚至不从事通常理解范围内的生产性经济活动。尽管乍看令人惊讶，但从许多当代经济社会谜团的角度看，这一结论似乎提供了一个令人满意的优雅解释。尽管 MBA、金融家、管理人员或会计师更倾向于将公司视为获取利润的工具或无形的社会贡献，但也没有什么能阻止受过工程训练的人倾向于同样的观念。毕竟，工程师接受的是工程方面的正规教育，而非替代的商业管理理论。
当英特尔放弃为iPhone提供芯片时，实际上是放弃了一个在许多方面与英特尔更复杂且功耗更高的芯片技术特征不符的昂贵且复杂的项目，这些芯片更适合台式计算机而不是手机。这短期内为英特尔节省了大量资金。但从长远来看，这意味着放弃在迅猛增长的计算行业中继续保持英特尔的领导地位。无论是价值创造还是利润获取，从长远来讲，把握这一机会并调动英特尔工程师的积极性可能会更有利于公司发展。波音不应冒着损害其工程和制造传统完整性的风险来节省一些费用。索尼不需要停止对新电子设备的实验。这些公司的决策并非由物理或市场的必然条件决定，而是由于接班失败造成的，这种接班失败是可以避免的，导致领导者无法创造价值。
每个试图实现特定物质成果（这可能意味着制造最先进的半导体、最可靠的飞机或最受欢迎的电子设备）的企业，在光鲜亮丽的总部、世界著名品牌和大批薪金专业人士的背后都是极其脆弱的生物。若没有来自高层的关注、热忱且富有知识的领导，即使是资源最丰富的公司也会迅速从创新和功能退化到停滞不前和功能失常，因为员工和管理层日常优先事项与总体目标脱节，并且随着外部环境的变化而未做出相应策略调整。需要小心翼翼地协调人力和优先事项以实现效率、质量和创新能力；一个暂时将不同目标优先级提高的首席执行官就足以彻底破坏这种一致性。
缺乏实业家的产业
如果没有新的创始人和有经验的实业家通过科学、技术、设计或物流方面的突破寻求创造价值，产业及其所组成的公司不会完全消失，而是会在公众视野之外艰难维持。有趣的是，它们还会以一种独特的方式变化，发展出某些与竞争性增长行业中的企业非常不同的特征。
一个不可忽视的模式是所谓的“公司组合理论”。这是指高管、董事会成员和投资者将公司不是当作一个单一、脆弱的人类组织看待，而是像一个可以重新排列或交易直至其财务数据总额有利的投资组合一样。公司不再是这个组织本身，而是围绕它构建的金融产品。这类公司倾向于频繁进行收购、合并、剥离、分拆、重新命名以及内部重组，因为高管们为了理想的财务结果而随意拆分和重新组合各种品牌和部门。
这样的做法适用于交易股票或其他金融产品，因为在进行这些交流时不会有外部效应。但每次公司重组都会给被重组者带来摩擦和不确定性，并带来更多错误裁员和终止错误项目的可能性。这些都是损害公司功能的负面影响。更重要的是，它阻止了具有远见的领导者通过优化技术能力、物流规模或某种宏伟的愿景来重新组织公司。每一次进一步的重组使得未来的实干家“修复”该公司的政治难度变得更大。
Raytheon最近被更名为RTX公司就是一个完美的例子。如今，由万尼瓦·布什创立的这家导弹、雷达和电子制造商不再是独立运营的公司，而是RTX公司三个不相关子公司之一，另外两个是航空发动机制造商普惠公司和新成立的航空部件制造子公司柯林斯航天，后者是由一系列早期收购和重组组合而成的。合并他们公司的CEO们异常坦诚地表达了他们的理由：由于“大约50% 的业务在国内，50% 在国外，50% 在国防，50% 在商用”，结果成立的公司将更具“韧性”。无关性不是一个缺陷，而是一个优势，因为这样不用进行任何艰难的技术或物流整合，整个公司的股票将成为更加稳定的金融产品。想象中的理想公司则会有100种各占1%收入的不同产品。RTX公司的CEO是一位律师。
此类案例在国防工业中屡见不鲜，例如专门生产固体火箭发动机的Aerojet Rocketdyne被较大的国防承包商像烫手山芋一样相互交易。制药行业也是“公司组合理论”的绝佳研究案例。制药公司的成败大体上取决于其近期生产和获得授权或同样经常从其他人手中收购的新药清单。无论短期还是长期，制药公司药物名单中无需有任何科学或医疗逻辑，只要它们都希望能卖得好并且高价即可。例如，阿斯利康通过下注于一种新的肺癌药物扭转了困境，而其第二热销药物是针对糖尿病的。在COVID-19大流行之前，辉瑞的畅销药物范围从肺炎疫苗到乳腺癌和癫痫的治疗。
尽管这是可靠产生利润的好方法，但实现制药科学最大飞跃的不是这些组合化的公司。制造了semaglutide——突破性减肥药物Ozempic和Wegovy以及看似治愈肥胖症和糖尿病的关键成分——的公司是丹麦的诺和诺德，这家公司由诺贝尔奖得主奥古斯特·克罗赫博士创立，目的是生产胰岛素，并自此几乎只专注于研究内分泌学和销售糖尿病治疗药物。相较于英特尔或索尼，诺和诺德创造了前所未有的价值，证明了这是更佳的财务绩效策略：诺和诺德市值达6000亿美元，是欧洲最有价值的公司，几乎是排名第二的路易威登的两倍。
如果某个行业的单个公司在忽略创造实际价值，这主要表现为过度削减成本或将风险高的新投资排除在外。但当大多数甚至是所有相关公司都在这样做时，便有可能在整个行业内协调追求这些目标，因为公司不再直接与其他公司在争夺客户钱包的零和游戏中竞争，而是追求相同的非竞争性目标，如挤出利润或试图贡献想象中的公共福祉。高管们不再是为特定公司及其人员效忠，而是自由地往返于所谓竞争公司之间，自视为“行业的”可交换管理者阶层，理应享有相似的薪酬、福利和地位，因为他们属于这种隐含的集体领导层。激烈竞争是最不符合他们利益的。
讽刺的是，专注于利润获取而非价值创造的公司聚集在一起，并未带来达尔文式的创造性破坏，而是形成了类似中世纪行会的结构。这一动态在现代依然可见，并赋予了亚当·斯密那句经典话语新的重量：“同一行业的人很少聚会，即便是为了娱乐消遣，也会密谋反对公众利益或是谋划抬高价格。”
公司应得到仁慈的死亡或新生
最具冲击力和发展活力的公司看起来并非像个投资组合，而是像纪律严明的小队，有着明确单一的任务目标，不论是像诺和诺德那样了解糖尿病，还是像特斯拉那样制造比汽油车更好的电动车。实际上，埃隆·马斯克帮助揭示了专注创造价值的公司与非如此的公司之间的另一个关键区别。组合理论也可以描述为这些信徒认为每个公司只是一个等待诞生的控股公司。虽然持有公司确实在法律、监管、投资或税务方面占据优势，但在结构上——多元化且互不相关的业务——与我们称之为财团的企业相似，这让人想起东亚的功能且往往家族管理的实业财团如三星或三菱。
持有公司和集团公司的区别在于，持有公司侧重于被动的财务表现优化，而集团公司则侧重于战略自主权的优化。持有公司收集现存有货币价值的资产的所有权凭证。集团公司则将工业规划和企业管理中的活生生的知识传统应用到新领域，通过动员更多的人创造新的价值来扩展业务。在单一指挥链的控制下，有着多样化的通常是垂直整合的公司或子公司的集团公司能够实现那些对于较小或较狭隘的公司来说成本过高或过于复杂的宏伟计划。
在韩国，像三星或现代这样的财阀（chaebol）集团从法律上并不存在于单一的企业层级之下，而是由一个家族、高级副手、供应商关系和交叉持股非正式地联结在一起。考虑到关于特斯拉与SpaceX之间共享员工、知识以及董事会成员（更不用说CEO）的一些报道，也许埃隆·马斯克麾下的这些公司也可以被视作单个马斯克财阀的一部分。我们只是缺乏对这类组织进行标记的词汇和概念。
现代美国公司在生命周期方面具有特殊性。它往往不是自然而然地消亡，而是由于继承失败而过早结束。但同时，它也没有得到安息的机会，而是被僵化地维持着一种僵尸般的存在，这种状态因组织惯性、进入壁垒不透明以及相对缺乏有竞争力的新市场进入者而延长，直到最终不可避免地被切分并重新组合成实际上不起眼的持有公司。
当一系列创始人和创始工程师耗尽时，只有两种社会可接受类型的外部执行官可以接替：那些受过捕捉利润培训的人和那些受过为了无形的社会目标服务的培训的人。除非建立了一种新的管理层培训和思维方式，教导公司要么快速且仁慈地消亡，要么立即且毫不妥协地重新振兴，否则即使是最具声望和现金充裕的公司也无法免于僵尸化，每一代中最才华横溢和雄心勃勃的人会选择创办新的组织，而不是服务于或管理旧有的组织。